多项目共同目标 PMO

挑战

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多项目共同目标 PMO 允许你同时管理多个项目。每个项目都有自己的目标和价值，但共同致力于（更高层次的）共同目标和价值观的实现。使用多项目共同目标 PMO 的良好实例是，上世纪末，银行业使用 PMO 解决了千年虫问题。 银行的工作流常常需要跨系统完成，一间银行只要有一个系统存在千年虫问题，这间银行就有可能出现停顿。这时，客户可能选择其他没有千年虫问题的银行来处理其业务。如果银行在期限内不能证明它没有千年虫问题，它就会流失大量客户。当时，每间银行的每个系统都有一个解决千年虫问题的独立项目，这些独立项目接近或超过 100 个。同时，银行成立了负责统筹这些项目的 PMO，确保每个项目都达到在限期内清除系统千年虫的目标，所有项目在限期内达到银行没有千年虫问题的（更高）共同目标。

多项目共同目标 PMO 的优势在于，与单独管理项目的工具相比，它可以实现更大的价值和结果。但管理多项目共同目标 PMO 常常会产生混乱，而些混乱可以追溯到以下原因：

• 低估多项目共同目标管理的复杂性, 没有提早组织好
• 跨职能沟通不畅
• 缺乏综合规划
• 没有明确的 KPI
• 需求及资源管理不善
• 利益相关者的期望不一致

解决方案

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当你需要不同的项目团队一起达到共同目标， 你的整个计划信息、需要持续推进工作的信息及最新消息都要放在一个集中、易于访问、易于导航且能实时更新信息的平台上，具体包括组织及治理架构、策略及规则、项目计划及执行、资源及技能、产品及配置项、供应商及采购、合同及付款 和 服务水平协议等 。如果你使用的系统是填表式的垃圾进垃圾岀系统，失败几乎必然的。因为在一个涉及甚广的多项目共同目标 PMO，无法让所有人达成共识是自找麻烦。使用一个集中、易于访问、易于导航且能实时更新信息的 PMO 平台不只是为了方便和省时， 更重要的是为了统筹和执行。

你可以按照以下步骤，通过使用 8Manage PMO 来获取上述好处。

建立正确的角色

虽然不同的 PMO 在规模方面会有差异，但必须存在一些关键角色来确保适当的治理：

指导委员会

指导委员会是治理结构中的关键机构，负责与项目相关的业务问题，这些问题对于确保 PMO 产出和实现成果至关重要。 指导委员会的成员通常是 PMO 的赞助高管。

 

PMO 经理

项目办公室经理为 PMO 和项目管理实践制定标准；在项目规划、资源配置和沟通方面提供行政支持；整合项目进度信息以支持项目绩效分析。

项目经理

项目经理或主管每天管理项目计划并定义整体管理流程。他或她负责组成项目和运营的整体协调和整合，以最终实现项目目标。

变更审查委员会

变更审查委员会 (CRB) 协助对变更进行评估和优先排序，并批准请求的变更。 CRB 通过执行变更和发布政策和程序，帮助确保以合理和可预测的方式管理变更。

业务分析师

业务分析师专门从事需求获取、分析和文档编制。他或她协调跨项目的需求范围、评估变更请求并执行质量保证以验证项目可交付成果。

开发工程师
开发工程师确定项目的目标，对产品进行概念化、工程化（或再工程化）和测试。

定义和构建明确的架构

架构是从现状到未来状态的路线图。它提供了一个大纲，展示了计划中的项目将如何提供所需收益。它应该：

• 在程序中定义项目
• 确保项目带来效益
• 定义高级依赖项

许多 PMO 在高层缺乏适当的一致性，这不可避免地导致项目团队之间的摩擦和竞争。使用 8Manage PMO 建立一种自上而下的方法，及早定义项目架构，这将确保利益相关者和实施团队之间的有效协调。

管理利益相关者的期望

利益相关者对任何 PMO 的成功都发挥着关键作用。毕竟，他们是最终决定项目及 PMO 是否成功的人。了解利益相关者可能采取的立场以及他们如何发挥权力是深入了解需求和关注点并确保协调一致的关键先导。

一般来说，利益相关者希望看到计划的好处已经或将要实现的证据。不幸的是，太多项目及 PMO 经理没有充分传递这些信息。你可以使用 8Manage PMO 来确保从一开始就获得和传达利益。

 

解决利益相关者的需求，同时保持对项目边界限制的认识，需要灵巧和敏感。你必须在管理范围外的要求和期望与为组织变革及其后果寻求支持之间寻求良好的平衡。有效的项目管理需要许多技能，包括：

• 谈判能力
• 管理跨职能冲突的能力
• 处理多重利益的适当平衡方法

采用综合方案规划

由于 PMO 的复杂性，PMO 及项目经理必须采用高度集成的方法进行规划，从而正确反映可交付成果、资源和外部依赖性。为了实现详细的项目集定义和执行计划，你需要使用 8Manage PMO 来确保可靠性和可扩展性：

• 定义和验证从 PMO 到项目集的范围汇总
• 识别和定义所有跨项目的依赖
• 制定综合主计划

使用 8Manage PMO 来综合规划， 从目标开始， 它应比商业案例更详细，并在 8Manage PMO 章程提供高级别的PMO范围、需求、约束。 8Manage PMO 章程为确定每个组成项目的范围奠定了基础。PMO 经理应尽可能明确地为每个项目定义边界，避免出现差距和重叠。

 

然后，项目经理或其团队成员必须为每个项目制定工作分解结构 ，以达到最低的适当详细程度。之后，应检查项目进度表是否有跨项目接口。这些相互依存关系必须被完全定义、匹配和链接，从而获取详细的、综合的项目总进度表。

实践系统性风险管理

有效的项目风险管理涉及一种协调的、整体的方法。对于 PMO 中的每个项目，项目经理应使用 8Manage PMO 来确保：

即使项目经理专注于项目级别，他也不应该害怕对单个项目进行风险审查，以确保项目经理一直在积极识别和处理风险。事实上，良好的风险管理应被视为持续评估的关键标准。此外，重要的是所有风险识别和分析都应分组进行，以避免个人偏见。

 

一旦出现风险列表，项目经理应优先考虑该列表，以便将应对策略的制定集中在最严重的风险上。然后应将应对策略纳入总体计划，对其进行适当跟踪。最后，项目团队可以决定如何利用应包含在项目预算中的风险储备来应对风险。

确定可实现的好处和要求

使用 8Manage PMO 把计划收益的可实现性与规定要求的可实现性直接关联。要求和好处需要：

PMO 经理应使用 8Manage PMO 建立商定的收益跟踪指标。如果没有一个商定的测量系统，分歧将不可避免，整个项目都会受到影响。

 

业务分析师领导应使用 8Manage PMO 管理好需求。这一关键角色必须确保项目集的前端和任何后续项目与需求获取和实践和流程保持一致。

 

最后，PMO 经理应使用 8Manage PMO 评估收益和需求影响，以应对缓慢的承诺并保持控制。