企业劳动力规划

劳动力规划的目的是确定组织劳动力所需的特点，促进这些目标的实现。在这种情况下，劳动力规划是人力资源层面的战略规划，涉及类似过程，包括发生在组织层面的 SWOT 分析。简单来说，人力资源部门必须确定所需员工的数量和类型，并评估具有正确特点的内部和外部人员的可用性。基于这些分析，可以确定实现正确劳动力构成所需的适当的人力资源规划活动。劳动力规划包括三个阶段：预测劳动力需求，确定员工的内部和外部供应，以及制定适当的战略来实现与预计供应相关的预测需求。 8Manage HCM 支持以下流程，帮助你进行企业劳动力规划。

预测劳动力需求

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8Manage 中的相关项目规划（针对组织的战略）提供了有关组织在规划期间所需员工数量和类型的信息。在预测劳动力需求时，必须考虑扩张、裁员、新产品或服务、新技术的引入、新竞争者进入市场、经济状况、员工退休、劳动力流动等。预测是使用历史数据和预测情景来确定规定规划期间的劳动力需求的过程。下面讨论几种常用的预测方法。

趋势分析

趋势分析涉及研究历史组织的就业水平以预测未来的就业水平。例如：如果组织中的就业水平平均每年增加 5%，那么预测下一个规划期增加 5% 可能合乎逻辑。使用此方法更准确的预测可能是评估不同部门或其他组织子实体的趋势，然后在组织级别汇总增量（或者可能是减量）。这样做不仅可以更具体地确定员工数量，还可以确定所需员工的类型。

趋势分析假设历史会重演。在当今更加动荡的时代，情况可能并非如此。但是，趋势分析提供了一些数据，可以根据这些数据进行最终预测。

比率分析

比率分析是一种预测技术，它假设一个变量与另一个变量之间存在一组关系，并且该关系允许预测劳动力需求。假设生产力没有提高，组织或能根据预测的总销售额或总生产力来预测总劳动力需求。例如：如果从历史上看，每生产 10万 件产品需要 5 名员工，那么预计每年增加 100万 件产品需要增加 50 名员工。 组织通常拥有可用于比率分析的标准人员配备表。例如，连锁餐厅会知道餐厅需要多少服务员、厨师、经理等。根据餐厅数量的预计增长，你可以预测劳动力需求的增加。

营业额

历史营业额分析——实际上是一种趋势分析——为预测提供额外的数据。平均周转率表明维持当前就业水平所需的新员工数量。显然，营业额受到许多环境因素的影响，尤其是失业率，因此在使用这些数据进行预测时必须考虑其他变量。

管理判断

要求经理和高管根据他们的经验和知识进行预测。与预算一样，预测可以是顶层总体估计，也可以是多个部门估计的自下而上聚合。顶层预测提供所需就业水平的总体指标，但并未指出这些员工应在组织中分配的位置。由各个部门的经理提供的自下而上的预测可以更好地了解劳动力的分配和所需的员工类型。然而，自下而上的预测往往会高估劳动力需求，因为每位经理都试图增加员工规模。

确定员工的内部和外部供应

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不仅必须确定对员工的需求，而且劳动力规划必须包括对潜在供应的分析。必须预测组织内职位候选人的供应和相关劳动力市场中组织外部的供应。下一节将讨论预测内部和外部供应的方法。

内部供应

候选人的内部供应可以使用多种方法来确定，例如替换图表、继任规划、人力资源管理信息系统和部门估计。下面简要讨论这些方法中的每一个。

继任规划

继任规划的概念类似于替换图表，只是时间视角不同。继任规划是确定未来空缺职位候选人的过程。这是一个培养候选人填补职位的长期规划。传统上，继任规划只为高级职位保留。然而，由于人力资本在许多组织中越来越重要，继任规划正在制定，以便有序地更换较低级别的员工。

外部供应

大量信息可用于帮助预测外部劳动力供应。经济和劳动力发展机构通常可以提供有关劳动力供应可用性的数据。外部候选人的可用性受以下因素影响：

策略的确定

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劳动力供需分析引导高级人力资源专家制定适当的战略以实现计划的就业水平。分析结果可能导致以下三种情况之一：

• 均衡：在这种情况下，战略成为留住现有员工的战略之一
• 员工数量不足：这种情况下，策略变为招聘
• 员工太多：在这种情况下，战略就变成了解聘

留住员工涉及维持或提高工作满意度和组织认同感的策略。例如，保留策略涉及在制定薪酬和福利策略时创建薪酬公平并提供所需的福利。