方案
汽车业供应链管理方案
汽车行业的招采绩效要求
对于汽车制造商来说，最大的问题在于向 EASCY （电气化、自动化、共享化、连通化和逐年更新）过渡的过程中要经历痛苦。某些“较旧的”零件根本找不到，或者供应商破产。这对汽车行业来说是个特别不稳定的问题，其他行业不一定会面临这种程度的问题。招采需要应对这种伴随不确定性和复杂性的过渡。这就需要新的招采方式，甚至可能涉及企业并购。
关于今后的招采绩效要求，需要考虑的另一个重要问题是透明度和新工作方式的需求。随着数据量的增加和网络复杂性的增强，确保整个供应链中各供应商层的透明度成了招采的责任。此外，由于内外部商业伙伴都采用了新的工作方式，比如sprint或scrum，招采也需要效仿和采用这些工作方式。否则，商业伙伴会开始回避采购，并给它贴上缓慢过时的标签。价值创造模式的彻底改变、整个供应链的实时透明度、大部分战略和战术任务的自动化，接近尾声的非关键商品招采的完全外包等，都在汽车行业内发生。
汽车制造商在电子招采方面做了哪些努力？
在考虑公司可能如何接受某些方案之前，有一点必须事先澄清：你们公司的招采职能应被定位成效率机器，还是价值生成器？
你的答案应基于当前的业务需求。如果公司将招采定位成价值生成器，那么重点就要转向管理和寻找伙伴关系、创收、基于利润的寻源采购和寻源采购创新。不过，有一点要注意。当招采的定位是价值生成器时，它必须同时追求效率。
如果企业走效率之路，那么招采就会变成低成本、低员工、低风险的采购。在这种情况下，最好追求支持此意图的未来方案的方方面面。
汽车制造商或供应商已经在测试的方案分为三大类：
- 1. 管理方法、业务模型、流程和角色
- 2. 机构、资源和技能
- 3. 方法/杠杆、系统和工具
其中一个例子是招采调整供应商的订货交付时间，从而适应模块化生产观念。这一点现在已经成为可能，因为数字模拟的日益使用促使生产-订货至交货时间和加速工作时间有所缩短。
汽车制造商和供应商正在尝试的其他事项有：机构的建立/加强，软件、电池和燃料电池购买能力的培养/加强，或者与保险公司合作使用应用程序和高级分析法管理合作伙伴关系中的供应商风险。这样的应用程序和分析法支持更有效地使用和共享内外部信息。
还有一些公司在数字实验室成立专门团队，负责研究和试验新技术，比如机器人流程自动化、人工智能和区块链。目标是测试自动化的供应商谈判，并通过模式识别寻找降低成本的机会。
你目前在汽车招采方面的痛点和优先事项是什么？
在新工具、技术和趋势之间找到平衡非常重要，这些新工具、技术和趋势将塑造招采和今天的需求。假设你们公司将招采定位为价值生成器，你们公司经过分析创建的路线图可能包含大量的步骤和措施，可能高达80%，实际上植根于招采的演化式开发。其余东西可能会使招采看上去像指挥中心。在某些公司，这个比例可能为70/30或60/40，但关键在于企业需要考虑演进现实，将招采的演化式开发落到实处。换句话说，你需要使用创造性的招采应用来突破界限，但企业也需要将其应用于今天可能实现的事情上，并认识到成为价值生成器很大一部分也是在提高效率和效用。
招采解决方案
8Manage电子招采的独特功能使汽车制造商轻松确保精益流程，并确保符合最高行业标准。这有助于汽车制造商在充满挑战的环境中保持竞争力。使用8Manage电子招采软件，汽车制造商可以取得如下成果：
- 采购订单的流程成本减少高达80%
- 开票的流程成本减少高达70%
- 收货单管理的成本减少高达30%
- 将资源集中在战略性任务上（成本、风险和创新）
- 成功实现全球业务转型流程
电子寻源采购
在电子寻源采购领域，我们提供了超越传统流程概念 RFI - RFQ – eAuction 的支持。除了线性绩效定价（LPP）和原材料标杆管理等附加功能外，我们还使用 RFQ 效益核算表的详细数据进行统计。这使得在最终产品中对原材料趋势进行持续控制变得非常容易。
供应链管理是确保交付满足需求的关键。与纯粹的电子数据交换（EDI）服务供应商不同，我们在ERP系统中提供了复杂的逻辑，而EDI的工作则基于收到的文档。为保证供应和确保透明度，许多客户使用交货时间表、带有商标印刷的发货通知和供应商管理库存（VMI）的组合。
在整合物流服务供应商、包装管理和制造商零件编号方面，我们拥有专业的技术。因为我们的长期供应商声明，我们实现了自动清关。我们的文件审核交换模块（ Document Approval Exchange Module ）还简化了与供应商交换文件耗时且无法增值的流程。该模块方便各类型文件的交换，如图纸、工艺说明、标准或化学品注册、评估、授权和限制（REACH）文件。
汽车行业的质量管理是其他所有行业的标准。像物流领域的EDIFACT标准一样，我们是世界上最早制定QDX标准的公司之一，还与全球领先的汽车供应商密切合作，建立标准化的质量门户，其中包含质量信息的交流。
