一个可令中国超越美国软件的方法

2006-04-23

“我在美国起初十年的软件/IT职业生涯里，在美国最好的软件机构工作，与美国最好的软件科学家及管理人员一起工作，并有机会参与和管理世界上最大型的软件开发顶目。我那个时候以为自己知道软件战场应该是怎样管理的，因为需要看的书已看过，还有数位十分有经验且聪明的人肯辅导我。但后来我才发觉书本不但没有一套完整的软件战场管理理论，而且错误地引导我把注意力、精力放在比重不是最高的地方。” 

                                                                                                                       ——罗叶明，摘自《第八个管理》

软件业作为世界上最年轻的行业之一，在其短暂的发展岁月里承受了太多的希冀和幻灭。中国无法避免要加入到这项勇敢者的游戏当中，而最大的问题是如何成为游戏的赢家。学习美国模式，抑或是印度模式？盲目的抄袭是不可能走上成功之路的，软件业是一个技术、商业和管理紧密结合的行业，而令中国可真正超越美国软件的方法更大程度上来源于管理思维的转变和锻炼。

为此，《第八个管理——怎样赶超印度、美国软件》一书应运而生。其作者罗叶明(Stephen)先生曾在美国数个顶尖的软件/IT研发机构工作达25年之久，多次主持不同产业的罕有的大型软件项目的开发。丰富的软件战场实战经验，使得他辨析出了目前全球软件管理存在的一个重大盲点，即没有一种完整的管理思想、管理理论以及管理方式能够有效地应对诸如软件开发等智力工作者的管理。《第八个管理》所要填补的也正是这个全球软件业的缺口。该书主要以软件/IT业为例，分析了软件战场管理的特殊性，针对盲点提出解决方案——“第八个管理”，并和大家分享了众多实战性的软件商业运作要门。Stephen认为，中国的软件业完全可以率先突破这一盲点，建立软件管理的新标准，不必重复美国、印度25年所走过的冤枉路，迎头赶上而成为世界软件的NO.1。

美国在“管理”和“软件科技”领域虽然一直被视为学习的典范，但极少人会留意到她在软件管理方面存在巨大漏洞。现在美国开发大型软件的失败率，与5年前或者15年前，甚至25年前相比，都没有明显改善。原因就在于，目前全球先进国家的管理人才受到的都是工业时代管理的训练，企业仍然通过机械地控制时间、成本和质量来管理具有高度创造力发挥的软件开发工作，导致了在不乏投资、实验及实践的条件下仍然难以进步。(少数企业则走向极端，认为软件企业管无可管，放任自流)

对智力成果进行管理实际上远比想象中的复杂。比如，在软件项目开发中我们常常碰到这样的情况，起初我们的软件开发完成了70%或者80%，甚至是90%，但突然有一天我们发现不得不需要增加一倍的钱和时间才能完成。有一次Stephen问一个在美国已有20年项目管理经验的专家顾问(当时他的办公室里贴满了大大小小的甘特图)：“你的项目活动那么多，你能够预测每一个重要活动的进展吗？”他回答说他们给每一个期限都加了20%的时间(他把这个叫做Siegel factor)。Stephen再问他为什么是20%，而不是5%或35%，他的脸色有点变了；其他两位经验丰富的高级项目经理只是说那个顾问很有经验，他那么做一定有他的道理。结果，那顾问的项目最后超时一倍还没能交出，项目也因此被取消了。这些软件项目管理中常见的模糊性，都源于软件生产具有如下特点：
1. 产品是智力成果，但受实体限制(如时间、成本、实体测试)；
2. 智力工作，智力传递工作过程难以直接监控，成果难以衡量，团队成员责任不清；
3. 生产的可见性极低(需求、设计及编码，都是不容易一目了然的东西，更难说它们是否100%正确)；
4. 团队性高(2至2000人)，输出连带性高，过程相互依赖性高；
5. 产品的重要性及危害性极高；
6. 产品的改动性大，维护期长，它的完成初期与原作者或产品商关系紧密。
 因此，真正的软件生产管理应该是实体管理和智力管理二者的结合，既能让智力工作者自由发挥，而整个软件项目又能按时按质按量交货。其中，对智力工作者以及智力工作成果的管理是一个难点、盲点，也是重点。控制机器的生产大多数管理人员是在行的，而一旦需要管理“头脑”则显得笨拙无力。

《第八个管理》指出，对“人”和对“物”是两种不同的方向，对物可以凭理论，而对人必须凭经验。“第八个管理”工具，就是试图将工业时代的体力协调与智力时代的智力协调、团队管理以及生产管理结合起来，放弃追求百分之百的控制(这是对机器才可以做到的)，而是追求可以控制的部分。因此，它将“个人承诺管理”、“自我管理”、“后果管理”等观念引入软件管理之中，将提议、请求、评估、谈判、批准、承诺、反复、交付和接收等逻辑进行概念化和工具化，并能进行实时跟踪及长期成果记忆(corporate memory)，从而规范和处理人与人之间的协调、互动关系。其核心理念“承诺管理”是一个复杂但研究贫乏的学术领域，CMM的发明者Watts S. Humphrey曾在其著作《软件工程过程》和《个人软件过程》中提过，但描述是相当表面化的。复杂的实战经验证明，“承诺管理”(包括了“自我管理”和“后果管理”)是连接智力成果与实体成果的关键桥梁，它包含有三项内容：理解和评估，协议和公布以及后果管理。

(1)承诺者的自我理解和评估是承诺管理的心脏环节，换句话说，良好的自我管理是高效能软件团队的基础。软件或IT活动有成千上万需要互相倚赖的东西，在缺乏自行管理的环境中，常见情景如下：
A问B：你可以在星期五前交付X项目吗？
回答一：我可以，但我需要倚赖C做Y。
回答二：我可以，但如果C迟的话，我也可能会迟。
回答三：我可以，但C一定要在星期三前交付Y给我。
B在这种情况下是很容易用C或Y来做借口的，如要确保B成功，上级A必须同时管理B和C，严格来说，甚至每天载B上班的公车也是一件要倚赖的东西。如果A不懂得加强团队的自我管理，就容易陷入自己追踪项目里每一样东西的局面。自我评估，意味着一个智力工作者要清楚地知道自己的能力，自己需要依赖的东西(同事、上级和生活中的不可控因素)以及管理这些依赖的能力。

(2)协议和公布。这意味着承诺者必须承担人尽皆知的压力，并愿意为自己的承诺负责。这就好比在西方教堂里举行婚礼，神父问你是否愿意终生爱一个人并娶她为妻/嫁他为夫，你答应了，所有的亲朋好友都见证了你的承诺，当你要破坏承诺时就会有很大的压力。

(3)后果管理。任何良好的管理制度都不会缺乏奖励和惩罚的依据，但在责任相对模糊的智力工作环境中，这种制度是难寻的。如机器当然可以准确而诚实地报告过热程度，如：a.非常严重；b.严重；c.有问题但不严重；但在软件/IT的工作环境中，人没有机器那样诚实(而是喜欢推卸责任)，也根本没有共同的标准去决定a、b或c，以至于大部份的软件/IT问题都被报告为非常严重。而 “承诺管理”所提供的工具，能中立地向上报告人们承诺兑现的结果，并如实为企业提供个人的承诺兑现记录(corporate memory)。

总之，“承诺”可以间接管理软件开发人员，能使他们在既定的目标和自我管理的心态下，自主地完成任务，真正实现知识转移(包括以各种形态存在的显性知识和存在于人头脑中的隐性知识)。这是一个软件项目(尤其是大型软件项目)所要控制的最关键要素，同时也是最简单的常识。而目前流行的项目管理模式如Microsoft Project则缺乏这些最基本的理念。

《第八个管理》不仅提供了上述宝贵的管理经验，还探讨了许多中国软件业的商业机会和商业运作方式。虽然中国软件业面临并需要克服的问题很多，但《第八个管理》认为其仍是具备硬起来的本钱的：第一，年轻的中国软件业受旧软件管理观念影响尚浅(美国已受其影响25年之久)，更容易接受新的、先进的软件管理概念和工具；第二，拥有技术和商业经验相结合的华人(包括国内和海外)越来越多；第三，低成本优势是目前世界上其他任何国家都无法替代的。上述三个优势结合起来，会令中国成为全球最理想的设立软件企业的地方，也决定着将来世界软件产业大规模转移的方向。由于“规模”和“标准化”是软件产业的游戏规则，中国的软件企业要做的，应该是虚心地造软件大桥，而不是鼓励单打独斗的软件英雄。如果能尽快用最先进的软件管理观念锻炼自己的团队，以学习的心态积极争取与美国等国家的合作机会并真正提供优质服务，在十年内是有机会以取得大型软件制造能力的优势赶超印度、美国的。

《第八个管理》就是为了让有志者以登高的目标、以及从山脚出发的心态去竞争，鼓励国人努力地自我增值、创新，携手共进才能离梦想不远。