IT 系统实施项目管理方案

挑战

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实现新的系统解决方案会伴随许多挑战。这个过程或让人难以承受、或令人困惑，或非常漫长——所有原因都可能导致公司避开转变。公司继续以碎片化的方式运营，这引发了效率和盈利能力的问题。此外，当企业决意冒险并开始系统实现流程，计划不充分和期望不现实都可能导致项目失败和成本飙升。

了解实施项目面临的常见挑战有助于企业避开它们。系统实现项目面临的常见挑战如下：

期待偏差

项目团队将包括各种各样的内部利害关系人，比如项目经理、团队主管、产品经理、数字采用专家和主题专家。项目团队将与供应商密切合作，包括开发人员、设计人员和客户成功经理。在整个实现过程中，软件供应商需要对他们能够实际交付的内容保持透明和诚实。例如，你期待他们亲力亲为，而你得到的服务却没有那么周到，这可能会发生冲突。你认为这个软件有你想要的功能，实际上却没有，这就会产生问题。为确保你的期待在实现过程中得到满足，内部项目团队和供应商之间必须沟通顺畅。通过定义计划阶段所需的里程碑和可交付成果，在实现阶段满足期待，这个过程将会更加顺利。

数据完整性

系统实现通常需要将数据从现有系统迁移到新系统。在这个过程中确保数据完整性至关重要，因此最先考虑的应该是了解哪些数据可以跨系统迁移，哪些不能。通过了解两个系统之间的互操作性级别，你可以做更好的准备，确保数据安全性，确保在迁移过程中数据不会丢失或遗留，同时确保隐私标准得到维护。迁移过程中不密切关注数据完整性的危害在于，你或许会丢失与客户相关的重要信息。如果信息在迁移过程中丢失或误读，数据可能会被盗用，也可能不可靠。在实现阶段，项目团队必须不断验证数据的完整性，可能需要第三方来调节和确保需求得到满足。

项目团队缺乏准备

项目团队必须在总体目标、流程和日程表上保持一致。每位成员必须做好维护部门或团队利益的准备，共同制定实现计划。新产品实际推出的准备工作包括：根据推出规模，确定供应商在最初几天和几周内需要提供多少内部支持。项目团队的另一项职责是建立识别和解决常见用户问题的框架。这可以包含在用户和项目团队之间建立新的沟通渠道，以及建立提供用户参与分析和流程完成分析的解决方案。有了这样的见解，你将会对最突出的可用性挑战有一个清晰准确的看法，并且能够快速实现解决方案。

员工缺乏准备

在实现新系统的过程中，可能会遇到来自员工的阻力，这些员工对现有的体系感到满意，不想学习新的流程。让员工为变革做好充分的准备，这至关重要。在实现新系统之前，安排时间向员工展示新系统的好处。阐明为什么新系统是他们日常工作所必需的，以及新系统将如何提高他们的工作效率和工作质量。这样，当他们学习如何使用新系统时，他们就会接受它，而不是拒绝它。

缺乏供应商支持

交付软件的供应商除了有合同规定的监督实现义务外，还应该被视为项目的合作伙伴。他们现有的专业技能对于确保平稳迁移至关重要。开放的沟通方式有助于减轻在产品首次推出后供应商就消失的感觉。供应商的客户支持代表和开发团队应该可以回答特定的问题，在需要时提供专业技能和支持，并与 IT 部门合作迅速解决问题。与客户支持代表建立良好的关系是重要的第一步。通过建立友好关系，合作解决在这个过程中出现的问题将会更加容易，压力也会更小。

细节决定成败

实现新的软件平台是项艰巨的任务，需要详细的计划确保顺利执行。如果计划有效，那就意味着你的团队准备得当，软件符合必需规定，并且设定了合适的期待。留出适当的培训时间，这样员工在使用软件时就会感到舒适和自信。培训应被视为持续不断的过程，在需要时提供详细的分步指导，确保员工工作受到的干扰最小。

解决方案

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新系统的实现或现有系统的升级是个复杂的过程。项目管理在 IT 机构被更正式地用于处理这两个内容的实现。与其他行业一样，IT 行业必须找到形成项目管理流程的方式，以及最能满足特定需求的工具。

系统实现项目失败率高，机构对IT部门的依赖日益增加，两者使得给这些项目开发和使用有效的工具和方法变得至关重要。另外，这些项目的项目经理通常从系统分析师或其他 IT 人员中委任，他们几乎没有接受过任何项目管理培训，也没有相关背景。由于迫切的业务需求，系统实现项目通常时间紧迫。

系统实现项目的工具和方法与最适用于软件开发项目的工具和方法不同，因为实施项目面临的挑战不同。典型系统的实现需要来自各特殊区域的资源，包括编程和接口、联网、硬件部署或技术支持、终端用户、教育或培训。这些特殊资源或存在于信息服务部门的内部或外部。实施项目还包括服务于分析和选择的信息服务人员、客户及其他利害关系人。这些资源几乎总是在机构和其他项目中共享。系统实现项目很少有专用资源。重要的是，这些团队成员有效合作，清晰知道项目的任务、职责、范围、状态和各自的角色。

为什么需要优质的 PM 工具

机构内的 IT 部门通常忙于日常维护、支持已经投入生产的产品和硬件、利用报告、培训及其他功能协助终端用户。因此，新项目经常会融入日常工作中，结果是项目范围或项目需求缺乏良好的组织或规划。创建和使用像8Manage PM 这样优质的 PM 工具将提供以下内容：

• 一开始就为定义目标和目的添加结构
• 定义项目的开始，正式承认项目是新的（有别于正在进行的部分维护和支持）
• 定义项目的最终结果和可交付成果，确保从项目到维护的过渡
• 列举项目的客户、利害关系人和资源
• 将项目置于机构环境中，置于 IT 部门日常工作之外

系统实现项目的研究已经证明整个行业成功率很低，还指出改善这种情况需要寻找和使用恰当的流程与技术。越来越多行业采用项目管理方法解决这个问题。与其他行业一样，IT 行业在应用项目管理规程方面有其独特的特点和需求。时间通常是个关键因素，业务需求正在等待新的信息流。其他与系统实现项目的成功高度相关的因素有：

通过开发和使用工具，这些成功因素更容易在系统实现项目中实现，这些工具用于与不同的项目团队创建涉及项目各方面的、清晰有重点的沟通。

8Manage PM 工具

项目管理核心流程由推动进展的流程所支持，这些流程为最终的项目决策提供必要的输入和分析，包括范围、资源、进度等。积极使用这些推动进展的流程是实现成功因素的重要步骤，甚至是必要步骤。这也是下面提及的工具和方法产生最大影响的地方。

在系统实现项目中，明确目标和目的，确保客户参与，合理安排资源和有效沟通都是必不可少的因素。项目通常由对最终产品有相当模糊期望的客户申请。当项目提交给信息服务部门的员工，结果很可能是什么可以做和什么不可以做，或者需求和期待是什么有两种不同的理解。最后，双方都不满意，项目无法满足需求。

识别利害关系人的信息需求，确定满足这些需求的合适方式，是项目成功的重要因素……项目资源应该只消耗在促进成功的传达信息上，或者交流缺乏可能导致失败的地方。发送方有责任确保信息清晰完整、不含糊，这样接收方才能正确接收信息，并确认信息被正确地理解。

应用以下三要素指导项目经理与利害关系人的沟通：

• 找到合适的沟通方式
• 确定哪些信息最需要
• 清晰呈现这些信息

机构功能

8Manage PM 支持以下内容：

• 项目团队——应该包括客户、重要的利害关系人和最重要的资源。确保团队会议都有这些人参与。这样做能帮助每位成员了解他们的角色以及他们能给整个项目做出的贡献（Pinto, 第 121 页），还为项目创造了主人翁意识。
• 确定会议目标——确定会议是为了做计划、提供信息还是做决策。据此制定议程，然后专注于这个目标。
• 项目状态——定期向项目团队报告项目状态。使用最新的工作计划并集中讨论。
• 多问问题——然后向某些人问更多的问题。

让客户和 IT 人员的理解和期待保持一致，这是第一步，也是关键的一步。首先，将这些人召集到一起，开会讨论他们的需求和期待。会议议程应着重关注这个问题。这个过程可能需要不止一次的会议或重复，确保客户和信息服务人员之间有良好的沟通。记录和总结这些会议的结果。

提出问题、收集问题相关信息，准确记录问题，得到各方的同意，关注如何有效利用这些信息，这是至关重要的一步。另外，区分和使用解决问题和做出决策的差异也很重要。如果召开会议的目的是为了弄清楚问题和可能的解决方案，一开始就要说明这一点，并为此目的精心安排会议和相关工具。一个会议推动另一个会议。不要对客户需求做任何假设，也不要对项目实施需要什么做任何假设。向项目团队和资源提问，确保没有遗漏任何东西。这样做还能发现项目的潜在风险，让你从一开始就管理这些风险。

规划功能

8Manage PM 支持以下内容：

• 项目符号范围声明——包括理由、产品和可交付成果、时间和成本目标、资源、除外责任、假设和主要风险。项目符号列表可以快速阅读并集中在相关的要点上。
• 工作分解结构——创建和使用 WBS 图表，将其作为范围和计划流程的一部分，这样项目团队就能直观地看到所有相关内容，核实是否所有内容都已经包含在内。
• 概念图——可在计划阶段用于头脑风暴会议，也可作为构建 WBS 的前期准备材料。在多阶段实现过程，它还有助于确定哪些元素必须在其他元素之前。这是个强大的可视化工具，能够刺激规划和分析。
• 多项目重叠图——在 IT 环境中，许多项目通常同时实施。为避免与资源或活动发生冲突，这类图表直观地合并几个不同工作计划的信息。在信息服务部门分发和发布这个图表。用图表让客户了解其他所有正在进行中的系统实现项目，这样他们就能看到项目是如何与投资组合、优先顺序和资源分配相关联的。
• 阶段/活动检查表——创建图表，汇总在某个阶段要完成的任务。
• 责任矩阵——同样是图表形式，根据资源交叉引用任务; 分发责任矩阵，帮助团队成员认清他们的角色。

结 语

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在系统实现项目中，创建和运用像 8Manage PM 这样强大的PM工具，这已经被证实能高效推动项目取得成功。组织项目团队会议，利用目标明确的讨论，用图表的形式汇总重要的项目信息，这些都有助于确保所有利害关系人和资源对项目目标和目的有相同的理解——在他们的脑海中有相同的“画面”。项目经理面前有大量的详细信息，但他们最重要的任务之一是如何给项目团队和客户筛选和汇总最重要的信息。避免冗长的描述和没有重点的会议。确定哪些信息是最需要的，找到合适的沟通方式，并清晰呈现基本信息。在可能的情况下，将信息可视化，不仅将可视化的内容分发给项目团队，而且分发给整个信息服务部门，并用于用户培训课程。